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The One Minute Manager
- En algunos acuarios marítimos, de - Ya veo por qué son tan fructíferos que le ayudara a administrar el
esos que existen en muchos países, las Previsiones de Objetivos de un país. Llegó a un acuerdo con él para
suele haber un delfín que salta por Minuto y los Elogios de un Minuto que se encargara de todos los casti-
encima de una cuerda extendida –dijo el joven-. Pero no alcanzo a gos, mientras que el emperador, por
bastante más arriba del nivel del imaginar por qué resultan construc- su parte, se reservaba todas las
agua. Cuando efectúa el salto, las tivas las Reprimendas de un Minuto. recompensas.
salpicaduras alcanzan hasta las diez
primeras filas de espectadores. La - Permítame que le exponga algunos - Me parece que esta historia va a
gente exclama: “¡Es increíble! hechos al respecto –respondió el gustarme –dijo el joven.
¿Cómo pueden enseñar a hacer eso Ejecutivo al Minuto. Para empezar,
a un delfín?” ¿Cree usted que los en la Reprimenda de un Minuto la - Le gustará, le gustará –asintió el
cuidadores del animal lo consiguen reconsideración crítica de resulta- Ejecutivo al Minuto con una sonrisa-
poniendo una cuerda sobre el agua dos ha de ser inmediata. Lo que . Pero el emperador –prosiguió- se
y después gritándole: “¡Salta! quiero decir es que hay que abordar dio cuenta de que cuando pedía
¡Salta!”? ¿O intimidándolo o agre- al empleado tan pronto como se algún servicio a uno de sus súbditos,
diéndole para que lo haga? observe su “mal comportamiento” o unas veces le hacían caso y otras
nos lo indique el sistema de infor- no. Sin embargo, si era el primer
- Seguro que no –sonrió convencido mación de datos de la empresa. Si ministro el que daba una orden, le
el joven. la amonestación no tiene lugar obedecían en el acto. Así que el
cuanto antes, resulta difícil que emperador llamó a su segundo y le
- Cuando capturaron al delfín, este deje sentir su influencia sobre la dijo: “¿Por qué no volvemos a divi-
no sabía saltar por encima de una futura conducta del empleado. dir nuestras tareas?” Así pues, al
cuerda. Pero le pusieron una por cabo de un mes, el primer ministro
debajo de la superficie del agua y, - Entiendo –concedió el joven. se convirtió en emperador. El empe-
cada vez que pasaba por encima de rador, que se había mostrado bon-
ella, le daban comida como premio. - Muchos directores ejecutivos dadoso y había otorgado decenas de
A base de adiestramiento, fueron “acumulan” las reprimendas en su recompensas, empezó a castigar a
subiendo gradualmente el nivel de mente, no las expresan y esperan al la gente. Sus súbditos se decían:
la cuerda hasta que consiguieron control anual de rendimiento, cuan- “¿Qué le pasa a este viejo chifla-
que saliera a la superficie. En las do explotan y le echan en cara al do?”, y empezaron a tomarle ojeri-
empresas, salvando las distancias, empleado todo lo que lleva pobre- za. Hasta que pensaron en sustituir-
por supuesto, ocurre algo parecido: mente cumplido durante meses. Lo le, preguntándose unos a otros:
lo más importante para enseñar a normal es que ambos acaben a gri- “¿Sabéis quién sería el más indicado
alguien cómo ser un ganador es sor- tos, o que el empleado guarde para ocupar su puesto? El primer
prenderle cuando consigue un buen silencio y, a su vez, comience a acu- ministro”. Y así fue: depusieron a
resultado; al principio, mediana- mular resentimiento hacia el direc- uno y colocaron al otro en el trono.
mente bien y, de forma paulatina, tor ejecutivo.
cada vez más cerca de la actuación - ¿Es cierta esta historia? –preguntó
óptima. - Pero tengo entendido que usted el joven.
nunca pone en tela de juicio la valía
- ¿Por eso sigue usted de cerca a sus del empleado cuando “suelta” una - ¿Y qué importa eso? –soltó riendo
nuevos empleados o al personal más Reprimenda de un Minuto –replicó el el Ejecutivo al Minuto-. Lo que sí sé
veterano cuando comienza un joven. es que si primero se muestra usted
nuevo proyecto? enérgico respecto a un comporta-
- Efectivamente. Al mantener incó- miento concreto, y después benevo-
- Efectivamente –repuso el lume su reputación, no se siente en lente y alentador hacia la persona
Ejecutivo al Minuto-; la mayoría de la necesidad de actuar a la defensi- toda, el asunto acaba bien. No olvi-
los directores ejecutivos espera a va. Solo critico el aspecto de su de nunca lo que puede leer aquí:
que sus empleados hagan algo a la comportamiento que me interesa
perfección para elogiarles. Como corregir, pero le respeto como per- No somos solo nuestra conducta.
resultado, muchos de ellos nunca sona. Somos, además, la persona
llegan a conseguir un alto rendi- que dirige nuestra conducta.
miento. A los nuevos empleados se - ¿Estas reprimendas no hacen que
les da la bienvenida, se les presen- la gente sienta miedo hacia usted? - Parece todo tan sencillo... –refle-
ta a todo el personal y luego se les –se interesó el joven. xionó el joven en tono de conclu-
abandona a su suerte. Se deja que sión-. Y le ha dado resultado, ¿no?
un empleado se las arregle solo - En absoluto. De hecho, yo me con-
esperando de él una buena labor y, sidero un ejecutivo “duro y bonda- - Joven –enfatizó lentamente el eje-
cuando se observa que no es así, doso”. Hay una historia que cuenta cutivo-, no me haga repetir otra vez
¡zas!, una buena reprimenda. que, en la antigua China, un empe- lo mismo.
rador nombró a un segundo para
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