Page 150 - ฉบับที่ 100

ี
ี
ในสถานการณท่มีพลวัตสูง เกิดการเปล่ยนแปลงอยางรวดเร็ว กวางขวาง และซับซอน
ี
ั
จากรายละเอียดในข้นตอนท่ผานมา
ั
ึ
ู
จะเห็นไดถึงความสําคัญของข้นตอนการตีความ ตัวอยางของการยึดเอารูปแบบเดิม ๆ ในการตัดสินใจและการปฏิบัติซ่งนําไปสความลมเหลวน้น
ั
(Orient) ซ่ง John Boyd ไดกลาวไวอยางชัดเจน สามารถเห็นไดจากบริษัทเอกชนหลาย ๆ แหง เชน บริษัท Kodak บริษัท Blockbuster
ึ
ั
ี
วา การตีความ (Orient) เปนข้นตอนท่ใชเวลานาน และ บริษัท XEROX เพราะฉะนั้น รูปแบบที่เหมาะสมในวันนี้อาจไมใชสิ่งที่มีประสิทธิภาพใน
๑๒
ั
ื
ั
มากกวาข้นอ่น ๆ พรอมท้งมีความสําคัญสูงท่สุด การอํานวยการยุทธที่มีพลวัตสูงในวันพรุงนี้
ี
ิ
ี
โดยเฉพาะอยางย่งในสภาวการณท่มีพลวัตสูง หรือ วงรอบการอํานวยการยุทธ (Battle Rhythm)
อาจกลาวไดวาการตีความ (Orient) คือจุดศูนยดุล
ออกเอกสาร FRAGOs หรือ
ั
(COG) ของกระบวนการในการตัดสินใจส่งการ Air Tasking Order (ถามี)
ี
ภายใตสภาวการณท่มีพลวัตสูง จากรูปจะเห็นไดวา “ การประชุมเพื่อใหผูบังคับบัญชา การประชุม VTC เพื่อแจง ประชุมกลุมยอย (Small Group) เพื่อทบทวน
แผนการปฏิบัติสําหรับหวง24-72 ชม.
ขอตกลงใจตอหนวยรอง
ในมุมมองของฝายเสนาธิการดานตางๆ
ี
้
้
ในขนตอนการตความ (Orient) เปนขนตอนท ี ่ ตกลงใจไดผลผลิต : ขอตกลงใจ
ั
ั

รับขอมูลจากข้นการสังเกต (Observe) มาดําเนินการ การประชุมเพื่อพิจารณาแผนการ
ั
ปฏิบัติสําหรับหวง 24-72 ชม.
ิ
ี
โดยใชประสบการณ ส่งท่ไดรับการถายทอดมา การตีความ (Orient) ที่ดี ฝายเสนาธิการดานตางๆ สังเคราะห ประชุมคณะทํางานจัดทํา/ปรับ ROE
แนวทางปฏิบัติหรือทางเลือกสําหรับ
ั
การวิเคราะหและสังเคราะห ขอมูลใหม รวมท้ง จะตองไมยึดติดกับกระบวนการ การประชุมสรุปสถานการณ VTC ผูบังคับบัญชาตกลงใจ
ิ
ธรรมเนยมการปฏิบติ นําส่งเหลาน้มาใชตความ เดิม ๆ ไมก่กระบวนการ ควรม ี ประจําวันรวมกับหนวยเหนือ ฝายเสนาธิการดานตางๆ วิเคราะห ประชุมสรุปสถานการณ VTC
ั
ี
ี
ี
ี
ี
ื
ขอมูลท่มี เพ่อทําความเขาใจกับสถานการณ กระบวนการท่หลากหลาย และ และประเมินคาขอมูล ฝายเสนาธิการดานตางๆ วิเคราะห ประจําวันรวมกับหนวยรอง
ี
และประเมินคาขอมูล
ี
การตีความ (Orient) ท่ดีจะตองไมยึดติดกับ กระบวนการเหลาน้นควรมาจาก ประชุมสรุปสถานการณ VTC
ั
ประจําวันรวมกับหนวยรอง
กระบวนการเดิม ๆ ไมก่กระบวนการ ควรม ี ผท่มีมุมมอง และประสบการณ  ฝายเสนาธิการดานตางๆ สังเคราะห การประชุมสรุปสถานการณ VTC
ี
ี
ู
แนวทางปฏิบัติหรือทางเลือกสําหรับ
ี
ั

กระบวนการท่หลากหลาย และกระบวนการเหลาน้น ท่หลากหลายครอบคลุมในทุกมิต ิ ประชุมคณะทํางานจัดทํา/ปรับ ROE ผูบังคับบัญชาตกลงใจ ประจําวันรวมกับหนวยเหนือ
ี
ควรมาจากผท่มีมุมมอง และประสบการณท่หลากหลาย อีกดวย การประชุมเพื่อพิจารณาแผนการ
ู
ี
ี
ปฏิบัติสําหรับหวง 24-72 ชม.
ครอบคลุมในทุกมิติอีกดวย
ประชุมกลุมยอย (Small Group) เพื่อทบทวน การประชุมเพื่อใหผูบังคับบัญชา
John Boyd ช้ใหเห็นวาการตัดสินใจ แผนการปฏิบัติสําหรับหวง24-72 ชม. ตกลงใจ ไดผลผลิต : ขอตกลงใจ
ี
ในมุมมองของฝายเสนาธิการดานตางๆ
(Decide) คือ การกระทําท่เดินหนาดวยสมมุติฐาน ” ออกเอกสาร FRAGOs หรือ การประชุม VTC เพื่อแจง
ี
ขอตกลงใจตอหนวยรอง
Air Tasking Order (ถามี)
่
ทเราไดตงไวจากการตความ (Orient) ในขนตอน ๑๓
ั
้
ั
ี

้
ี
ที่ผานมา หรืออาจกลาวไดวาเดินหนาดวยการคาดเดา ภาพการออกแบบวงรอบอํานวยการยุทธ (Battle Rhythm)
ี
ท่ดีท่สุด การตัดสินใจอาจนําไปสการปฏิบัติใหม ๆ วงรอบการอํานวยการยุทธ เปนการบริหารจัดการท้งเร่องกิจกรรมและชวงเวลา
ู
ี
ั
ื
ึ
ึ
ซ่งไมเคยเกิดข้นมากอน โดยตองมีความเขาใจวา เพ่อใหกระบวนการในการตัดสินใจส่งการท้ง ๔ ข้นตอน เกิดข้นอยางมีประสิทธิภาพ
ื
ึ
ั
ั
ั
การยึดติดกับรูปแบบการตัดสินใจและการปฏิบัต ิ ส่งทตองคํานึงถึง คือ การมีกิจกรรมทเพียงพอใหสวนตาง ๆ ไดแลกเปลยนขอมูล

ิ
่
ี
ี
ี
่
่
ึ
เดิม ๆ ซ่งเคยประสบความสําเร็จในอดีต อาจไมใช  เกดความเขาใจในสถานการณ ผบังคับบัญชาสามารถตัดสินใจไดอยางถูกตอง การปฏิบัต ิ
ิ
ู
ี
ั
รูปแบบท่เหมาะสมในทุกคร้ง โดยเฉพาะอยางย่ง ิ
¹ÒÇÔ¡Ò¸Ô»˜µÂÊÒà ¹ÒÇÔ¡Ò¸Ô»˜µÂÊÒÃ
148 ¤Åѧ»˜ÞÞÒ ¾Ñ²¹Ò¼ÙŒ¹íÒ ¤Åѧ»˜ÞÞÒ ¾Ñ²¹Ò¼ÙŒ¹íÒ 149