Page 832 - SRT RP_Final Report_221107
P. 832
รายงานฉบับสมบูรณ์ (Final Report)
(14) โครงสร้างอัตราผลตอบแทนของการรถไฟฯ ไม่จูงใจในการดึงดูดบุคลากรที่มีศักยภาพสูงเข้ามา
ทำงาน
การจัดการความเสี่ยง: เนื่องจากการรถไฟฯ เป็นองค์กรรัฐวิสาหกิจที่มีโครงสร้างอัตราเงินเดือน
ตามตำแหน่งระยะเวลาการทำงาน ไม่สามารถปรับอัตราได้ตามความสามารถเหมือนอย่าง
บริษัทเอกชน ดังนั้น สิ่งที่การรถไฟฯ พอจะดำเนินการได้เพื่อดึงดูดบุคลากรศักยภาพหรือ
บุคลากรที่มีแนวคิดก้าวหน้าที่ต้องการสร้างการพัฒนาอยู่ตลอด คือการสร้างแรงจูงใจในรูปแบบ
อื่นแทนผลตอบแทนในรูปตัวเงิน อาทิ การปรับภาพลักษณ์องค์กร (Rebranding) ให้มีความ
ทันสมัย สนับสนุนการพัฒนาทักษะบุคลากร และการส่งเสริมให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วม โดย
การปรับค่านิยมองค์กรไม่ให้ขึ้นอยู่กับระบบความอาวุโส (Seniority) หรือการยึดติดกับลำดับชั้น
ของพนักงานในองค์กรที่ปิดกั้นความคิดของคนรุ่นใหม่ เพื่อให้บุคลากรที่เข้ามาใหม่หรือมีความอา
สุโสน้อยกว่าได้มีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ การวางแผนกลยุทธ์ การแบ่งปันความคิดเห็น
และแลกเปลี่ยนความรู้ เพื่อช่วยยกระดับศักยภาพการขับเคลื่อนธุรกิจให้มีความได้เปรียบในการ
แข่งขันและร่วมสร้างวัฒนธรรมขององค์กรที่น่าสนใจ เป็นต้น
(15) การควบคุมคุณภาพและมาตรฐานด้านการซ่อมบำรุงทำได้ยาก เนื่องจากขาดความต่อเนื่องใน
การซ่อมบำรุง และการจ้าง outsource มีอายุสัญญาเพียง 1 ปี
การจัดการความเสี่ยง: หน่วยงานที่รับผิดชอบด้านการซ่อมบำรุง ควรเร่งดำเนินการ/ควบคุมงาน
ซ่อมบำรุงให้แล้วเสร็จตามแผน และประเมินคัดแยกรถตามเกรดให้ชัดเจน ตลอดจนจัดทำ
หลักเกณฑ์พิจารณาความคุ้มค่าในการ Refurbish รถจักรและล้อเลื่อนที่อยู่ในเกรด C และ D
รวมถึงหลักเกณฑ์ในการปลดระวางและตัดบัญชีรถจักรและล้อเลื่อน ทั้งนี้ เพื่อให้สามารถวาง
แผนการซ่อมบำรุง (ภายใต้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด) ได้อย่างคุ้มค่าและเกิดประสิทธิภาพ
สูงสุดน
(16) ความไม่พร้อมในการรับมือและนำเทคโนโลยีไปใช้ในการดำเนินงานและการตัดสินใจ
การจัดการความเสี่ยง: การจัดอบรมหรือถ่ายทอดความรู้/วิธีการในการใช้เทคโนโลยีที่มีความ
เกี่ยวข้องกับสายงานนั้น ๆ ในการปฏิบัติงานให้แก่บุคลากรในองค์กรทุกระดับชั้น รวมถึงการ
กำหนดเป็นหนึ่งในตัวชี้วัดเพื่อการบังคับใช้เทคโนโลยีที่ลงทุนไปแล้ว
(17) การกำหนดบทบาทหน้าที่ ข้อตกลงในการดำเนินงานร่วมกัน และรูปแบบผลตอบแทนระหว่าง
การรถไฟฯ และบริษัทลูก
650
