Page 1004 - Pleno Jurisdiccional Nacional Civil y Procesal Civil

pensar en estrategias que modifiquen la manera de concebir y gestionar los recursos. Por ejemplo, la
proposición de juzgados corporativos, la introducción de oficinas judiciales, un sistema de servicios
comunes o modalidades de case management.
2. Gerenciamiento personal, amateur y anárquico;por atribución normativa, los juzgados son
gestionados en forma personal y autónoma por cada juez/a, lo que supone que cada quien decide el
modo, alcance y tipo de gestión que implementará. Es decir, que el justiciable y su patrocinante tiene
que conocer el modo de gestionar la organización y el proceso que tiene cada juez/a.
Al mismo tiempo, no existe un modelo de gestión profesional porque la jueza y el secretario son
profesionales del derecho, que carecen absolutamente de conocimientos en materia de gestión. De allí
que, cuando no le asignan un rol irrelevante a esa tarea, tampoco la organizan y cumplen eficazmente.
Para gestionar organizaciones y procesos de trabajo (judicial o cualquier otro) y hacerlo de modo
eficaz, se requieren conocimientos, aptitudes y destrezas específicos, de los cuales carecemos lo/as
abogado/as. Gestionar un tribunal -en tanto organización- no tiene nada que ver con resolver un
conflicto conforme a derecho. En consecuencia, la administración del tribunal termina desarrollándose
por personas no especializadas, bajo criterios personales y más bien intuitivos. Inclusive, el tipo de
estructura piramidal impone al juez -por su condición de tal- un liderazgo que no necesariamente se
condice con las funciones que tiene por mandato constitucional y para el cual quizás tampoco está
preparado.
No existe homologación ni uniformidad de criterios jurisdiccionales o meramente
administrativos, lo que tiene incidencia directa en los tiempos de resolución de los casos, las cargas de
trabajo, seguridad e igualdad jurídica. Incluso aquellas decisiones que han sido impuestas por las Cortes
(cúpula de la pirámide), son comúnmente reinterpretadas por los distintos órganos judiciales de diversos
modos. Por ejemplo, ello es lo que ha ocurrido en materia de presentaciones y notificaciones
electrónicas o depósitos.
Los métodos de trabajos suelen ser anticuados y lentos, predominantemente escritos,
individuales, rutinarios, poco creativos, disciplinados y formales.Esta concepción de la justicia como un
conjunto de actuaciones escritas donde lo importante es el respeto a las reglas del trámite, tiene
también un objetivo implícito de alejar a todos los funcionarios -y especialmente a los jueces y juezas- de
los conflictos y de los problemas reales que pueden y deben solucionar. Este modelo esconde un
importante fundamento relacionado con la despersonalización de la función judicial ya que el objetivo
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de la justicia sería administrar un expediente y no gestionar ni resolver conflictos-personas .
3. Delegación, confusión de actividades y responsabilidades;si bien el juez debiese gerenciar la
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organización , la carga de trabajo conlleva que el mismo (o su secretario) termine delegando en distintos
empleados no sólo tareas administrativas sino también jurisdiccionales. Esto tiene sentido en un sistema
escriturario, porque el recurso juez es el más caro y finito de todos. Por ende, debe verse multiplicado a
través del trabajo de una dotación numerosa de empleados que proyecten decisiones para que el juez
firme. Cuando esa delegación no existe, el tiempo que el juez debe destinar a las labores administrativas
es significativo e incluso desproporcionado en comparación con la que destina a las jurisdiccionales.
Sin embargo, lo/as jueces/zas suelen resistirse a modificaciones en sus competencias
administrativas porque ello les permite ejercerpoder sobre su personal o terceros. En vinculación con
ello y sobre la situación en Chile, VARGAS opina que “los jueces -contraintuitivamente, se podría decir-,
ven mucho más su poder en ciertas decisiones administrativas que en la propia decisión jurisdiccional y

7 FANDIÑO, Marco, Lineamientos (…), ob. cit.
8 “(…) El juez actúa en los hechos como gerente de un despacho, debiendo estar preocupado de aspectos logísticos (por
ejemplo, que funcionen los computadores, las impresoras o los baños); recursos humanos (aprobar licencias médicas, permisos
administrativos, entre otros) o de infraestructura (por ejemplo, que funcione el aire acondicionado), entre otros” (Centro de
Estudios de Justicia de las Américas -CEJA-, Diagnóstico y (…), ob. cit.).