Page 1015 - Pleno Jurisdiccional Nacional Civil y Procesal Civil

Fuente: Modelo de Gestión de las Oficinas Judiciales de Arequipa y Lima (CEJA)

b) Caracterización
Los rasgos principales que definen el modelo de gestión judicial propuesto son:
1. Estructuras y funciones especializadas; la instrumentación de la Oficina Judicial permite
escindir de mejor manera las funciones jurisdiccionales y administrativas, identificando
responsabilidades y generando sinergias positivas en pro de su integración e interacción.
Son funciones jurisdiccionales, la gestión del conflicto y proceso en audiencia y la toma de
decisiones. Es decir, aquellas que deben ser realizadas personalmente y para las cuales guarda
especialidad. Las funciones administrativas son atribución de la Oficina Judicial, comprendiendo no sólo
aquellas relativas a la gestión de los distintos componentes de la misma, sus recursos y procesos de
trabajo, sino también aquellas vinculadas con la ejecución de labores asociadas a la gestión de casos o el
flujo de casos.No debe perderse de vista que existe personal dentro de las Unidades de la Oficina Judicial
que son abogado/as y que podrán adoptar decisiones de mero trámite para realizar las decisiones
adoptadas por el Juez/a en audiencia o por escrito (por ejemplo, si dispuso órdenes múltiples al dar
traslado de demanda y debe reiterarse alguna de ellas).
El hecho de que exista una escisión tendiente a evitar disfuncionalidades graves para la eficacia
del sistema (v.gr., la discrecionalidad del juez o el manejo de su propia agenda), no implica que se
excluya el diálogo. Por el contrario, el Comité o presidente pueden contribuir a perfeccionar la labor de
la Oficina y viceversa, a través de las instancias que el modelo genera. La dinámica de relación entre
ambos estamentos debe basarse en el respeto y la autonomía para el cumplimiento de sus funciones.
2. Incorporación de un administrador profesional; la Oficina Judicial estará a cargo de un
profesional especializado en la gerencia de organizaciones, recursos y procesos de trabajo. La
complejidad de la administración del servicio de justicia no puede seguir siendo atribuida a amateurs de
la gestión como son lo/as abogado/as (juezas o secretarios). Particularmente, cuando la producción de
audiencias constituye un elemento crítico del sistema.
3. Organización del trabajo por el sistema de flujo de procesos; la especialización en tareas debe
estar complementada por un mecanismo de formación integral y rotación, a fin de garantizar la
continuidad de la prestación del servicio ante cualquier contingencia. La estructura permite que sea
identificable la carga de trabajo en cada una de las áreas. De este modo, no será necesario abrir un
nuevo órgano jurisdiccional completo para atender la sobrecarga, sino agregar mayor fuerza laboral por
persona en dichas áreas para atender los cuellos de botella identificados.
4. Estandarización de procesos y uniformidad de criterios, circunstancia que reporta
previsibilidad, seguridad e igualdad a todos los operadores. La estructura corporativa y las exigencias del
funcionamiento de la Oficina Judicial permiten erradicar el problema de la “administración discrecional”
de reglas.
5. Uso activo de tecnologías de la información y comunicación como presupuesto de la gestión
judicial, sea para cometidos organizacionales o en la gestión del caso o flujo de casos.
6. Utilización del registro digital como base de información para la toma de decisiones
administrativas, del caso o del conjunto de casos. Ello facilita la automatización de tareas, erradicando al