Page 1010 - Pleno Jurisdiccional Nacional Civil y Procesal Civil

Lo relevante de este modelo, es que concibe la gestión global de una organización como un
conjunto interrelacionado de distintos ámbitos o elementos, que deben operar armónica y
coordinadamente para generar mejoras sustentables en el tiempo.

b) Trascendencia
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La mirada actual sobre la gestión judicial es peyorativa . Ello suele responder a concausas:
elsostenimiento de la irrelevancia de la materia en detrimento de la labor jurisdiccional; falta de
percepción de su importancia para todos los cometidos organizacionales; o, creencia de que la reforma a
la justicia o el mejoramiento al servicio se logra con cambios meramente normativos (fetichismo
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normativo ) o personales.
Nada más erróneo e infundado. Como tratamos de evidenciar en los apartados antecedentes,
existe una relación inescindible entre tipo de organización judicial, proceso y modelo de gestión judicial.
El logro de los objetivos organizacionales está condicionado por la compatibilidad entre el diseño,
estructura y modelo de gestión con el ideario valorativo que lo explica y justifica.
No puedo pretender tener una organización que responda ágilmente si los procesos de trabajo
son burocráticos, verticales, concentrados y discrecionales. De igual manera, difícilmente exista una
utilización eficaz de los recursos si no se mide ni controla la carga y procesos de trabajo. El éxito o
fracaso de los modelos está directamente relacionado con la posibilidad de entender y trabajar el
proceso de reforma desde una mirada multidimensional, integral y policéntrica, donde los
condicionamientos institucionales, mecanismos de control, información, indicadores y capacitación son
tan importantes como las reglas de discusión.
Por sólo citar un ejemplo, “un primer factor que permite identificar si un sistema de gestión es
eficiente consiste en la clara diferenciación entre las funciones administrativas y jurisdiccionales. La
gestión de los aspectos de índole administrativa será eficiente en tanto no existan grados de confusión ni
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injerencia de las labores puramente jurisdiccionales que les corresponden a los jueces” .
La concreción del cambio de paradigma propiciado (oralidad, gestión del caso o flujo de casos, la
transparencia institucional, rendición de cuentas o utilización eficaz de los recursos), tiene como
presupuesto esencial la instrumentación de un modelo de gestión profesional y moderno.
Sin un cambio en estos términos, es imposible organizar un proceso oral por audiencias. El
trabajo profesional de llevar una agenda de audiencias, garantizar su celebración, objetivos y desarrollo
no consiste en la mera fijación y notificación de las mismas. Antes, durante y luego, exige una
maquinaria administrativa que brinde soporte al juez y que coadyuve a que este pueda ocuparse de
llegar preparado a la misma. Celebrar una audiencia no es oralidad. La oralidad requiere mucho más que
la concurrencia de los sujetos y el acondicionamiento de una sala. Impone garantizar la disponibilidad
durante la audiencia de toda la información necesaria para la realización de sus cometidos. Esa es la
diferencia entre una administración amateur y artesanal y una gestión profesional.
En similar sentido, PEREIRA CAMPOS señala que “la oralidad por sí misma no asegura un proceso
por audiencias eficiente. El proceso por audiencias requiere que el sistema de justicia civil provea

24 Ver el valioso trabajo de QUIROGA LAVIÉ, Humberto, La formación del derecho procesal organizacional, Honorable Cámara de
Diputados de la Provincia de Buenos Aires, 1999.
25 BINDER, A. (2013). Derecho Procesal Penal.Tomo I.Hermenéutica del proceso penal, Buenos Aires, Ad-Hoc.
26 GONZÁLEZ, Leonel, La Gestión Judicial en los Tribunales de Familia de Santiago de Chile, en Sistemas Judiciales. Una
perspectiva integral sobre la administración de justicia, ob. cit.