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creando chiare aspettative. Il leader è in prima linea nella realizzazione degli obiettivi prefissati,
verso la visione condivisa
- l’Influenza Idealizzante: che è profondamente connessa alla fiducia; darla, ottenerla e gestirla,
divenendo un modello nel quale i collaboratori desiderano identificarsi; verso tale tipo di leader
si sviluppa infatti rispetto, ammirazione e voglia di emulazione. Questa identificazione e
desiderio di emulazione sono ispirati dall’attenzione che il leader ha verso le necessità degli
altri, che sono poste all’interno dello scopo dell’insieme. Il comportamento del leader è
coerente a principi e non arbitrario, ha un elevato livello etico e non usare il potere che possiede
per fini personali.
Nel 1985 Bass, riprende i lavori di Burns (1978) e House (1974), fornendo una più estesa ride-
finizione della leadership trasformazionale; ponendo maggiore attenzione sui bisogni dei
follower e descrivendo leadership transazionale e leadership trasformazionale come un unico
continuum.
Bass (1985) amplia anche il lavoro di House e Mitchell (1974), ponendo maggiore attenzione agli
elementi emozionali e sottolineando l’importanza, oltre al carisma, dei seguenti elementi al fine
di catalizzare la motivazione dei follower:
- aumentare i livelli di consapevolezza sull’importanza e il valore degli obiettivi fissati.
- sviluppare consapevolezza del successo squadra andando di là degli interessi personali
- Invitare i follower ad occuparsi di bisogni di più elevato livello.
Ulteriori contributi:
- Warren Bennis e Burt Nanus (1985); 90 interviste fatte a leader rappresentanti di diversi settori
economici, politici e culturali della società americana per individuare buone practices:
- costruzione di una visione facendo uso di narrazione e immagini
- comunicazione del significato della visione
- infondere fiducia attraverso il posizionamento
- espansione del sé attraverso l'autostima positiva ed esercizio attento e continuo di “saggezza
emozionale”
- Edgard Schein (1973): compito fondamentale del leader trasformazionale è la costruzione, il
mantenimento e la trasformazione della cultura organizzativa. Questo lo differenzia dal
management.
- Kouzes e Posner (1989): ai fini di sostenere le sfide connesse ai cambiamenti, il leader
trasformazionale deve articolare la propria azione lungo cinque coordinate d’azione:
- sfidare i processi
- ispirare una visione condivisa
- favorire la possibilità d’azione dei collaboratori
- indicare la strada
- incoraggiare le persone

Dunque, il leader trasformazionale ha le seguenti competenze sociali:
- sa alimentare consapevolezza circa la visione e la relativa missione dell’organizzazione
- sa stimolare tra colleghi e collaboratori la volontà di guardare al proprio compito professionale
da una prospettiva più ampia
- sa motivare verso gli obiettivi della squadra, visti come inclusivi di quelli personali, su un livello
più alto
- sa spronare colleghi e collaboratori verso più elevati standard di prestazione.

 Leadership e Management; differenze di responsabilità e necessità di unità tra le due.

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