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- Coinvolgere: i subordinati sono esperti e in grado di svolgere il compito ma mancano della
fiducia o della volontà di assumersi la responsabilità (leader ha basso orientamento ai compiti
e alto orientamento alle relazioni).
- Sostenere: i subordinati sono in grado di svolgere il compito; tuttavia sono demotivati; riluttanti
a svolgere l'attività (le decisioni rimangono in mano al leader, il quale cerca idee e suggerimenti
dai suoi collaboratori).
- Delegare: i subordinati hanno esperienza nel compito e si sentono fiduciosi della propria
capacità di farlo bene. Sono in grado e disposti non solo a svolgere il compito, ma ad assumersi
la responsabilità del compito.

 Le “New Leadership Theories”: Leadership Trasformazionale, Leadership Transazionale,
Leadership Carismatica.
Genesi del termine “leader trasformazionale” (Dowton, 1973) e sviluppi negli anni 80. Enfasi sugli
aspetti emozionali e carismatici; la leadership trasformazionale è un processo che cambia e
trasforma gli individui. È interessata alle emozioni, ai valori, alla morale, alla qualità e agli obiettivi
a lungo termine e comprende nel suo processo valutativo le motivazioni dei follower, la
soddisfazione dei loro bisogni, considerandoli effettivamente esseri umani. La leadership
trasformazionale implica una particolare forma di influenza che ispira i follower a realizzare molto
più di quanto solitamente ci si aspetterebbe da loro. La leadership è carismatica e visionaria e
crede nell’impegno e nelle capacità dei componenti dell’organizzazione e adotta strategie
affinchè queste possano essere valorizzate al massimo.
I Leader Transazionali quali “agenti di negoziazione” e l’importanza di premi di natura psicologica
e/o economica solo per chi si dimostra coinvolto nella mission. A tal fine egli deve
- essere in grado di valutare le buone performance ed il raggiungimento o meno di un obiettivo,
in modo da distribuire ricompense contingenti rispetto agli obiettivi (Bass e Stogdill, 1990)
- avere la capacità di “gestire per eccezioni”, capendo in anticipo una eventuale performance
negativa ed apportando le necessarie correzioni per far rispettare gli standard di prestazione
- concedere autonomia ove opportuno al fine di far esprimere tutte le loro potenzialità
J. MacGregor Burns, le due tipologie di leadership (trasformazionale e transazinale) ed i sette
fattori (1978), che includono i tre qui sopra citati ed i quattro che ora seguono, di Bass.
Il modello delle 4 “I” di Bernard Bass:
- la Considerazione Individuale: la comunicazione personalizzata. La considerazione individuale è
il tratto distintivo della relazione, dalla quale emergono i bisogni dei singoli sulla cui base andare
a modulare le opportunità di apprendimento da ancorare ad esperienze concrete. Ciò permette
di sviluppare un’azione di elevazione delle aspettative, dei singoli e delle organizzazioni. Si
creano pertanto nuove opportunità di apprendimento in un ambito di clima supportivo. Sono
riconosciute e valorizzate le differenze individuali, si incoraggia la comunicazione a due vie e si
pratica il “management attraverso la presenza concreta”
- la Stimolazione Intellettuale: stimolare l’ingegno sollecitando l’innovazione e la creatività,
mettendo in discussione le credenze consolidate e le abitudini desuete. Sono richiesti nuovi
approcci, idee e soluzioni originali ai fini della definizione dei problemi e dei processi decisionali.
Nella fase sperimentativa è vissuta con un atteggiamento non sanzionatorio e con apertura e
rispetto dell’eventuale errore, considerato elemento del processo di apprendimento collettivo.
- la Motivazione Ispirazionale: il lavoro acquista un altro significato legato alla crescita personale
e soprattutto del gruppo, intimamente connesso alle sfide e obiettivi cui tendere per creare il
futuro. Il leader coinvolge i collaboratori nell’immaginare situazioni future sfidanti e attraenti,

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